4月15日股票配资15倍杠杆，A股资产规模最大的农商行重庆农村商业银行（以下简称“渝农商行”）召开了2025年度业绩说明会。
这是2026年1月公司董事长刘小军任职资格获批后第一次业绩说明会，也是他2025年4月被选举为董事长后交出的第一份年度答卷。
此次渝农商行业绩说明会上，党委书记、董事长刘小军，党委委员、副行长、董事会秘书谭彬，党委委员、副行长张进，金融科技高级专家、数字金融部总经理张浩，普惠金融部总经理张国玺，公司金融部总经理李欢，金融市场部总经理唐继东，风险管理部总经理王惊，资产负债管理部总经理、董事会办公室主任朱国忱等纷纷出席。
对市场关心的经营业绩、分红回报、数字化转型等核心议题进行了深度拆解。
值得一提的是，对于未来的财务目标，刘小军给出了明确的指引，预计在十五五期间，该行资产规模将突破2万亿元，净利润突破150亿元，不良率控制在1%左右，ROE达到10%以上。
让一线能够直接“呼唤炮火”在这场业绩会上，渝农商行的数字金融部总经理张浩分享了渝农商行积极实行科技改革的故事。
张浩介绍，为了让科技真正贴近业务，渝农商行采用了“7+6+N”的模式，即7个业技融合中心、6个支撑保障科室、N个跨条线的改革攻坚专班，构建起纵横交织、敏捷高效的新型作战体系。
张浩用了一个非常形象的比喻来形容这套机制的效用，由各技术部门派驻专家入驻，实现底层科技能力的前置嵌入，能够快速响应业技融合中心及业务部门的需求，让业务一线能够直接“呼唤炮火”资源，打破传统的部门墙。
这种敏捷机制带来了一定成效，张浩介绍，今年一季度投入1.77亿营销费用（往年通常需要2亿左右），在降低费用的情况下，直接撬动消费超8亿元，实现4.64倍杠杆。带动11万商户实现212亿元社零消费总额，杠杆比达119倍。
将传统网点转为获客触客渠道刘小军分享了三种新动能改革战略的推进情况。
一方面是，渝农商行特色优势和天然禀赋的进一步发掘。该行具备零售、科技、县域、总部四大优势。另一方面，针对该行展业模式传统、部分业务与先进同业存差距、非息收入占比较低等痛点，推进了改革。
例如，作为一家深耕地方的金融机构，渝农商行拥有1727个营业网点，在全国地方性上市银行中排首位。在数字化浪潮下，如何盘活庞大的线下资产是市场关注的焦点。
“传统的庞大网点如果用不好就是运营负担，用得好就是获客触客的‘倍增器’。”刘小军在会上直言。该行给出的解法是因地制宜，打造重庆市域范围的“社区商业生态”。
在这一生态中，总行作为线上调度中心，而网点则化身为“地推团队”。银行将个人客户引导至商户消费，商户为客户提供折扣，银行不收高额手续费，而是以此换取结算、存款和核心数据。“一方面帮商户引流，另一方面为客户让利，将低频金融服务丝滑嵌入高频消费场景。”
改变营销模式除了零售端的场景重塑，在对公业务上，渝农商行正试图通过科技赋能跳出同质化竞争的泥沼。
刘小军介绍，2025年6月，该行上线了科技金融获客平台，将重庆“33618”等产业链企业梳理成图谱，直接推送给网点进行精准营销。平台上线9个月，累计触达客户超3.7万户，新增授信120亿元。
同时，该行还将全国5500多万条有效专利与企业客户进行打通匹配，截至3月底已促成科技成果转化项目77个。
这为客户经理提供了新抓手，改变了过去单纯“拼价格“的“低级”营销模式。
从规模上看，2025年对公贷款较年初增长745亿元，增量贡献占比高达90%，尤其是对公贷款余额和增量市场份额均居全市第一，守住了区域市场的龙头地位。
力争用2-3年时间将中间业务打造成新的利润增长点针对市场普遍担忧的零售贷款不良率攀升问题，渝农商行也给出了明确的应对策略。
刘小军透露，该行正全力推进新一代数字风控体系建设，交出了“三降一升”成绩单。不良贷款率连续5年下降，为1.08%，为A股上市以来最低）；关注类和逾期类贷款占比双降；拨备覆盖率增至367.26%，较上年末增长3.82个百分点。
此外，为应对行业性的息差挤压，该行正在推进财富管理业务转型，在组织架构上，要求大部分符合条件的分支行新设财富管理部，统筹财富业务的发展；在干部队伍上，打造了专业的财富管理团队，设立总行财务顾问等；增加对中收的考核权重，力争用2-3年时间将中间业务打造成新的利润增长点。
维持当前一年两次分红的模式和比例针对未来几年如何进一步提高股东回报的提问，渝农商行董事长刘小军给出了明确的预期。
他表示，2020年以来，该行现金分红比例一直保持在净利润的30%以上，在A股上市银行中处于中上水平，且在2024年实施了首次中期分红。
“若无重大变化，我们将维持当前‘一年两次分红’的模式和比例。”刘小军明确提到。
对于为何不进一步大幅提高分红比例，刘小军解释，一方面该行分红率在同业中已较高；另一方面，该行各项贷款占总资产比例不到50%，为满足监管要求和加大信贷投放力度，需要保留足够的资本支撑发展。
净息差仅下降1个BP对于2025年净息差收窄带来的压力，金融市场部总经理唐继东表示，2025年，该行净息差1.60%,同比下降1BP，降幅较上年收窄11BP，主要得益于量、价、结构均衡发展，净息差收窄幅度持续改善。
2026年，将持续加强资产负债组合管理，优化价格引导机制，多措并举推动净息差合理稳健运行。
资产端，一是持续优化大类资产配置。积极服务实体经济，加快信贷资产投放，不断优化资产结构，强化资产业务韧性。二是持续提升差异化定价水平。不断加强分层分类客户定价指导，深化客户内在价值对比分析，根据客户画像匹配差异化价格。同时，不断优化投资组合策略，扩大高收益资产配置，保持合理的金融市场业务收益水平。
负债端，一是持续巩固存款量价优势基本盘。基于属地物理布局优势，结合渠道建设与场景打造，共同推动存款规模稳步增长，同时以“场景圈动”拓展活期存款，促进存款量价齐优。二是持续强化主动负债管理。结合全行资产负债组合情况，灵活动态安排主动负债吸收节奏，聚焦“调结构、降成本”核心目标，优化主动负债产品、期限结构，进一步控制和降低整体负债成本。
择机发行二级资本工具，跟进永续债赎回及发行工作对于未来是否会通过定增、可转债等方式补充资本，资产负债管理部总经理、董事会办公室主任朱国忱表示，截至2025年末，该行核心一级资本充足率12.67%，高于监管要求5.17个百分点，根据《2026到2028年资本规划》，未来三年该行资本补充将坚持内源性为主，外源性为辅。
内源性方面落实“三动能、五转变、一提升”经营任务，推动效益稳步提升，以内延式增长推动高质量发展；外源性方面，择机发行二级资本工具，跟进永续债赎回及发行工作，关注可转债、中小银行专项债等资本工具政策和市场情况，评估发行可行性。
不存在双选机制与末位淘汰规则透明度不足情况对于外界对于人员“双选”机制、末位淘汰规则信息披露透明度的关注。董事长刘小军表示，该行“双选”围绕集团发展战略，聚焦部门核心职能，以建立健全总行“能进能出、能上能下”的动态管理机制为目标，进一步优化总行部门人员结构配置，建优建强总行人才队伍，营造干事创业氛围。
就本次双选工作，召开了双选动员会，正式发送双选通知，通知中明确了整个双选方案包含双选范围、“双选”工作坚持“宁缺毋滥”，从政治素质、工作业绩、部门评价、一贯表现、群众口碑、人岗相适等方面综合分析比选，比选具体罗列了从哪些方面着重核实了解员工情况，对原则上不得入选的情况，也逐一罗列，清晰具体，不存在双选机制与末位淘汰规则透明度不足情况。
在开展竞聘环节，始终坚持“公开、公平、公正”原则，严格按照竞聘方案明确的报名、资格审查、笔试、面试、考察、公示等全流程推进，面试环节邀请外部专业评委参加评审，实行现场打分、现场公布面试成绩，全程主动接受监督，确保竞聘程序规范、过程透明、结果公认，切实把政治素质过硬、业务能力突出、工作实绩显著、群众认可度高的优秀人才选拔出来。
在招聘入职环节，依据业务发展需求与岗位职责，客观设定各岗位任职条件。招聘条件、人数及流程均经内部及上级部门审批后，通过官方渠道公开发布，确保所有应聘者获取对称、公平的招聘信息。在评价执行环节，所有通过简历筛选的应聘者，均参加统一测试，评价以岗位胜任力为核心，摒弃个人背景标签。拟聘名单经集体决策，并按规定公示，主动接受社会监督。在入职办理环节，本行严格依照《劳动合同法》及行内制度，与员工依法签订劳动合同，明确双方权责，实现招聘入职全流程合规管理。
此外，该行建立了科学的能力与岗位匹配评估机制，实现人尽其才。一是构建岗位胜任力模型，对岗位进行能力维度拆解，形成可量化的评估标准，涵盖专业技能、核心素质、领导力等维度，避免主观判断。二是实施常态化人才盘点，定期开展人才盘点，建立人才画像，清晰识别高潜人才、人岗错配及能力缺口人员。三是建立动态调整机制，对于人岗匹配度较低的人员，优先提供内部轮岗、专项培训或导师带教机会，并结合员工意愿协商调整岗位，促进内部流动。
将逐步引入大数据分析技术全面评估客户信用风险对于债券投资，金融市场部总经理唐继东表示，根据渝农商行年报披露显示，2025年集团债券投资规模增幅为9.29%，公司债券占比为9.83%，AA-及以下的信用债占债券总额的比例不足1%，整体投资风格稳健。
在信用债投资方面，已建立了涵盖投前、投中、投后的信用风险全流程管理体系，搭建了独立自主的内评系统，借助内部信评体系及外部大数据资讯有效防范信用风险。
投前环节，优选经济发达区域的高评级主体，综合分析其财务状况及经营情况，严格落地尽职调查，完成内部评级及授信申报工作；投中环节，对投资主体开展风险重检及合规审查，确保授信额度的有效性及充足性，并按照行内的分级审批权限进行审批，确保投资风险可控、流程合规；投后环节，通过日常监测舆情信息及债券估值异常波动、定期检查制度、实地走访调查、保持同业沟通等方式，及时发现用信主体的风险信号，主动开展风险核实，有效防范信用风险。
后续，将逐步引入大数据分析技术，除对债券发行主体开展财务分析、信用评级外，还将综合考虑债券市场交易情况、主体社交网络舆情、市场声誉等多维度数据，全面评估客户信用风险。并借助科技建设能力形成前中后台部门相互协同的线上化、数字化、智能化授信客户后续管理体系，强化市场数据的运用与分析，提升信用风险监测与预警的及时性、准确性。
推动公私联动成为多点盈利新的增长极对于如何看待“大零售”与“大对公”的协同效应，副行长张进表示，渝农商行正深入构建数字驱动、产业链动、场景圈动“三种新动能”，以此推动集团“五个转变”落地，促进效益稳步提升。现从底层架构设计、考核激励、综合服务方案、综合服务团队四个维度，说明公私联动的有效方式。
一是在多跨协同的公司、个人联动底层架构设计上，通过“业技数”融合建立常态化例会机制与立体作战体系，打通公司、零售、科技条线的数据与资源，形成从决策层到执行层的垂直协同链路。
二是在考核激励方面，配套专项绩效方案，将公私联动指标嵌入公司及个人客户经理的评价体系，引导双方共同为客户综合价值负责。
三是在综合服务方案上，立足客户特点，为中小微企业主设计“对公结算+员工理财、专属权益”等一揽子金融与非金融服务包，并通过数字工具实现需求精准匹配。
四是在综合服务团队方面，打破单兵作战，组建“公司客户经理+个人客户经理”的合成旅服务单元，围绕同一企业主协同营销、跟进服务。通过上述四维联动，正有效提升客户综合价值，推动公私联动成为多点盈利新的增长极。
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